L comme Ligne

Quelque soit votre spécialisation, votre ancienneté, votre compétence ou votre mission, qu’elle est la chose qui rassemble tous les lecteurs de ce blog, quel est le trait d’union entre nous tous ? Le trait justement ou plus exactement la ligne.

Pas la ligne claire de la bande dessinée que vous griffonnez pendant d’interminables réunions. Pas les lignes de punitions infligées par votre manager : « Tu me copieras cent fois « Je dois participer aux projets internes de l’entreprise » avec les voyelles en vert et les consonnes en rouge. » Pas les lignes de cocaïne que les plus riches d’entre vous s’enfilent pour supporter les pressions des clients et des commerciaux.

Il ne s’agit ici que de la ligne budgétaire. Une invention qui réduit les projets à de simples découpages financiers. Si nous vous interrogeons sur les activités de votre dernier week end, par oubli ou discrétion, vous serez dans le flou. Par contre si nous vous posons la même question sur la journée du 05 octobre 2010, par exemple, qui vit la mise en ligne de ce blog, vous serez capable de nous donner au quart de journée près le détail de votre activité professionnelle chez le client.

Nous avons beaucoup raillé les directeurs financiers à la tête des grandes entreprises du CAC40. Des personnes sans vision pour leur groupe, sans projet phare, mais qui rassurent les actionnaires en taillant des croupières budgétaires. Des boutiquiers dont seul compte la somme annuelle de leur bilan. La seule chose que comprend un directeur financier, la chose qui peut l’émoustiller, voir provoquer d’orgasmiques réactions, c’est la ligne budgétaire. Les entreprises sont saucissonnées en lignes budgétaires. Un invisible quadrillage dans lequel tout doit rentrer dans une case prédéfinie. Tout, du néon à changer, au consultant chef de projet, de l’interne en arrêt maladie, au pot de fleur. Tout à une case, une ligne, une section, un département, un coût. L’avantage c’est que les postes trop lourds sont plus faciles à cibler et pour les réduire on organise des réorganisations d’entreprise. On ne correctionne plus, on dynamite, on disperse, on ventile. L’inconvénient c’est que les sous-départements doivent rendre des comptes pour tout, sur tout, et de tout. De l’achat du toner d’imprimante au consultant payé une journée de trop.

Et dans un sous-département il y a nous, les consultants. Les directeurs financiers ont eu l’idée que le temps étant de l’argent, si on contrôlait le temps, on contrôlait l’argent. Ainsi, les entreprises ont mis en place des outils sur le temps passé par les salariés et consultants. Rassurez-vous quand une entreprise s’intéresse au temps passé ou perdu, cela n’a rien à voir avec Proust.

La qualité d’un projet n’est donc plus sa finalité ou même son retour sur investissement mais le ratio temps estimé sur temps réel. Techniquement, on divise le projet en phases, les phases en tâches et les tâches en jour/homme et l’on dit à la ressource du projet « Tu as 4,5 jours pour rédiger tes spécifications. » Pas 4,6, ni 4,4, mais 4,5. Introduisant au passage de nouveaux verbes sur-consommer (passer plus de temps que prévu) ou sous-consommer (passer moins de temps que prévu).

Pour suivre ces consommés, les extraire, les analyser, les espliquer ou les mettre en forme, on a demandé à des prestataires de venir manier la feuille Excel et le ciseau PowerPoint. Un chef de projet se retrouve donc avec un outil qu’il ne maîtrise pas, à devoir faire confiance pour les chiffres qu’il remonte à sa direction, à un prestataire qui se moque de sa mission.

Mais continuons à marcher sur la tête. Notre chef de projet se présente donc régulièrement pour expliquer les chiffres de son projet. Mais n’ayant aucune visibilité sur l’outil et donc sur les consommés globaux et réels de son équipe. Ne pouvant connaître les raisons de ces chiffres il simplifie son reporting avec des smileys. Vert, tout va bien ; Orange, ça pue mais on gère ; Rouge, au feu. En outre il s’adresse à une direction qui peut conprendre trois couleurs mais rarement plus. Et pour rendre la chose encore plus belle, notre chef de projet présente ses chiffres au milieu de tous les autres de son département. Et cela se tire la bourre à qui travaillera le mieux. Donc on triche sur les smileys. Tout est vert, tout va bien. Jusqu’à la semaine précédant la mise en production au cours de laquelle on annonce trois mois de retard sur les développements.

Ne riez pas. La direction qui reçoit les chiffres de ses chefs de projet, transmet elle aussi des smileys à ses supérieurs. Qui transmettent des smileys à leurs supérieurs. Qui présentent tous les smileys au grand patron. Personne ne sachant expliquer les retards, personne ne se risque et tout va bien. Vous imaginez remonter une alerte ? La honte s’abattrait sur le supérieur qui la transmettrait à sa direction, qui arroserait le chef de projet. Et quand le projet vire au vinaigre, devinez qui est responsable : Le prestataire qui n’a pas su remonter l’alerte. Le système est bien rôdé, pourquoi vouloir le changer ?

Et pourtant un projet peu connaître des hauts et des bas qui s’expliquent, se justifient et se font valider. Mais le chef de projet ne veut et ne peut passer pour le mauvais élève. Alors il ment à sa direction en lui assurant que tout va bien. Et la direction remonte à sa direction un reporting où tout va bien. Et la direction publie des chiffres qui vantent la gestion des projets. Et l’actionnaire se frottent les mains et engrangent ses dividendes. Et Lehman Brothers fait faillite.

Le raccourci est volontairement grossier. Mais aujourd’hui tout va toujours très bien sur les projets par crainte de devoir justifier un écart et par incompréhension des outils que doivent renseigner les chefs de projet. Tout le monde ment, du consultant au directeur financier en passant par le chef de projet et les directions intermédiaires. Tout le monde le sait, le manager de SSII, les organes de contrôle, la presse qui relaie les informations. C’est la règle du pas vu pas pris Madame la Marquise.

Et tous les vendredis un sous-chef de département déboule dans l’open space en hurlant que tout le monde doit saisir ses consommés hebdomadaires car c’est vital pour la visibilité sur les projets. Alors vous allez saisir ce que vous avez fait cette semaine.

La pause clope qui s’est éternisée au bistrot devient un point équipe. Les potins échangés à la machine à café sont du transfert de compétence, la rédaction d’articles pour vos blogs perso devient de la rédaction de spécifications. La gastro qui vous a cloué aux gogues sera un point managérial. Vous n’avez plus de charges pour les développements, vous piquez celles de la phase de qualification. Quand viendra le temps des tests vous ne serrez plus là. Personne ne sait plus où saisir le temps qu’il passe et Big Brother veille et surveille.

« Ah mais sinon comment peut-on savoir ce qui est réellement fait ? » viendra geindre Madame Michu. Ce genre d’outil n’offre pas la vue réelle mais la vue voulue. Et puis il existe une autre solution, faire confiance aux gens, un développeur sait ce qu’il doit développer, un rédacteur sait ce qu’il doit rédiger, un testeur sait ce qu’il doit qualifier.

Petit dialogue entre un chef de projet et son client : «
– Qu’est-ce que j’apprends ? Le projet a du retard !
– Oui mais c’est infime.
– Le retard se chiffre en jours ?
– Un peu plus.
– En semaine ? … En mois ?
– Oui, on va dire en mois,… une vingtaine.

– Et cela vient d’où ?
– On a dû outsourcer tout une partie de la construction vers l’Italie. Il n’y a que là bas qu’ils bossent comme ça.
– Mais je n’ai jamais rien vu de tel dans les reportings.
– Je n’ai pas le temps de remplir tous les reportings, je suis over-booké sur le projet, il a fallu expliquer les développements à toute l’équipe, les autres étaient morts.
– Morts ??
– Les conditions sont difficiles, en plus l’open space fait vingt hectares.
– Oui mais je présente mes résultats dans deux mois, en plus j’ai rendez-vous avec mon homologue allemand, je vais encore passer pour un con.
– On va travailler sur une moitié du projet à fond, quant à votre homologue allemand je vous propose de faire diversion, au lieu de parler des reportings, offrez-lui plutôt cette présentation PowerPoint. Tout prussien qu’il est, il devrait apprécier. »

PowerPoint de Vinci

Vous croyez vraiment que François Ier et Léonard de Vinci ont construit le château de Chambord en s’inquiétant de savoir à quoi correspondaient les 0,5 j/h que Léonard n’avait pas saisi dans son reporting de la semaine 43 de l’année 1519 ?

Nous ne sommes pas Léonard de Vinci et nos clients ne sont pas François Ier. Nos clients sont plutôt des Jacques de Beaune des temps modernes (Jacques de Beaune était le surintendant des Finances de François Ier). Alors saisissons nos journées, détaillons ce que nous faisons et qui rassurera les reportings que personne ne lira, ne comprendra et ne saura justifier.

Article volontairement court pour ne pas prendre trop de votre précieux temps et vous inciter à lire :
– Le rapport sur les sociétés françaises d’ingénierie et de conseils en technologie (ici). Le système de sous-traitance conduisant à la dégradation des conditions de travail pour les ingénieurs. C’est une surprise !
– La liste des plus grandes fortunes françaises () où vous constaterez que les maîtres des forges du XIXème siècle ont été remplacés par des patrons de SSII et de cabinets de conseil. Petite subtilité. Le prestataire qui détaille ses journées pour ses projets chez le client doit aussi doubler la mise pour sa SSII ou son cabinet de conseil. A ce rythme là, il faudra bientôt se prévoir une ligne pour remplir les lignes. Au fait, le temps que vous passez à lire ce blog vous le saisissez sur quelle ligne ? Formation ? Et vous verrez, cela ira mieux demain.

Lignes de fuite.

Prochain article : J comme Joker, 5 juin 2011

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5 commentaires pour L comme Ligne

  1. François dit :

    La lecture du post de ce jour me pousse à ajouter ma pierre à l’édifice.

    Et oui, là où je travaillais, « le concept de la ligne » est allé si loin (saisie du consommé côté SSII sur un outil, saisie du consommé client sur SAP, saisie du prévisionnel client sur un autre outil) que nous avons obtenu La Ligne avec un grand L : celle qui donne le droit de mettre le temps que l’on a passé à remplir des lignes…(et qui comprend le temps à négocier avec tout le monde pour que l’on impute la vue « idéale »).

    Ces tractations ont fait émerger des mots jusqu’alors inconnus dans notre openspace : « désimputer » : demander à ses collègues de mettre à jour leurs temps saisis suite à la colère d’un chef (et donc basculer les charges sur les projets des autres…)

    « préimputer » : Imputer sur une ligne/projet non encore ouvert (donc imputer sur un ancien projet déjà ouvert mais que plus personne regarde mais préciser en commentaire « à basculer sur projet X, module commun blabla ») On oublie bien sûr de faire la mise à jour une fois le bon projet ouvert 🙂

    « postimputer »: Imputer des charges projets sur les budgets « vie courante/support » du même projet

    Le style est vif, léger, incisif…Continuez !

    • ploooooc dit :

      @François, merci pour toutes ces précisions. Nous voulions faire vite, nous ne nous sommes pas trop attardés sur la seule fonction des internes, valider ces feuilles de temps et donc régulièrement vous demander de ressaisir parce qu’un petit chef n’est pas d’accord avec vous.
      Ou bien reprendre vos consommés des 40 premières semaines de l’année suite à un problème technique de l’outil.

  2. Et puis il y a ces imputations sur un projet alors qu’on bosse sur un autre. Le support loin du client qui sert à autre chose. Etc.

    Mon petit billet sur le même sujet :
    http://www.courtois.cc/blogeclectique/index.php?post/2008/10/18/480-les-joies-de-la-ssii-8-imputer-oui-mais-sur-quoi

  3. Consultor dit :

    Il y a aussi tous les fameux indicateurs ou KPI (prononcer « ka-pi-aïe » si vous ne voulez pas passer pour un plouc arriéré débarquant de sa cambrousse) dont se demande sincèrement s’ils servent réellement. J’ai toujours suggéré de créer un indicateur sur les indicateurs dont tout le monde se contrefout lorsqu’ils sont rouges…

    Mais si on supprimait tous ces système d’imputations et d’indicateurs, vous imaginez le nombre de personnes (des chefs, principalement) qui se retrouveraient sur le carreau, à ne rien faire ? Le monstre a besoin de s’auto-alimenter. Pourquoi croyez-vous que les projets au forfait le fameux « taux de contrib » doit être de l’ordre de 50% ? Il faut bien payer toutes ces moulinettes et ce grenouillage !

  4. Seth dit :

    Véridique pour l’avoir vu dans la cacahuète 40… on s’étonne après de la perte de productivité !

    Pour les KPI c’est d’une vacuité sidérale en tout cas quand c’est mal fait : ils z’avaient leurs zolis kpis, mais ils n’ont jamais été capables d’être dans les bornes.
    La raison ?
    KPI trop nombreux, ouais, hiérarchie démotivée, ouais, CP et phase d’avant projet low-cost (comprenez non pas cheap mais absolument foireuse), OUAIS, division de la BU du client = placard géant avec set complet de garderie pour gamins… BINGO ! Désolé pour les majuscules, elles jouent le rôle d’emphase.

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